Caro Leader,
parte oggi la rubrica "Leadership Letters", ideata per te che ogni giorno ti trovi ad affrontare sfide di leadership, crescita e performance con il tuo team. Quella di oggi è la prima delle lettere che ti scriverò ogni mercoledì. Questa prima esce oggi, in via eccezionale, per dare il via alla rubrica. Da mercoledì prossimo la troverai con regolarità. Ogni volta partiremo da uno o più libri di leadership che considero utile — non per riassumerlo, ma per trasformarlo in qualcosa che puoi usare subito — più un piccolo esercizio pratico per metterlo alla prova nella tua situazione reale.
Oggi iniziamo con qualcosa che quasi nessun imprenditore ammette di temere ad alta voce: il giorno in cui l'azienda continuerà a esistere senza che tu la tenga più per mano.
Il problema
C'è un momento, in ogni azienda familiare, in cui il fondatore smette di essere la persona che ha costruito qualcosa e diventa la persona che deve lasciarlo andare. Nessuno lo dice mai così chiaramente, perché suona come una sconfitta. Ma è esattamente quello che succede: dopo vent'anni, trent'anni di decisioni prese una dopo l'altra, la tua identità e il ruolo che ricopri si sono fusi al punto che non sai più dove finisce l'uno e comincia l'altra.
Un esempio
Pensa a Marco (il nome è di fantasia, la storia no — l'ho vista ripetersi decine di volte). Marco ha fondato la sua azienda a 27 anni. Oggi ne ha 61 e sua figlia lavora con lui da otto anni, pronta a ogni livello che conta: competenza, rispetto del team, numeri solidi. Se chiedi a Marco perché non le ha ancora dato le chiavi, ti parlerà del mercato, della congiuntura, di qualche dettaglio che "manca ancora". Se gli chiedi invece cosa farà lui il lunedì mattina dopo il passaggio, cade il silenzio. Non ha una risposta. Ed è proprio lì, non nella prontezza della figlia, che si è arenato il passaggio da due anni.
Cosa dice la ricerca
Qui la maggior parte dei consulenti — e onestamente anche molti coach — punta la lente nel posto sbagliato: si concentra quasi tutta sulla preparazione del successore. Ma la ricerca più citata sul tema, quella di Jeffrey Sonnenfeld (Yale School of Management) nel suo libro The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire, dice qualcosa di diverso e più scomodo: chi lascia il comando tende a rientrare in uno di quattro archetipi.
✅ il Monarca, che non se ne va davvero mai;
✅ il Generale, che si dimette e poi torna "a salvare" l'azienda alla prima difficoltà;
✅ l'Ambasciatore, che esce con grazia e resta come consigliere saggio;
✅ il Governatore, che lascia con un mandato a termine chiaro e passa a una sfida nuova.
Il dato scomodo è questo: quale dei quattro diventerai non dipende quasi per niente da quanto è pronto il tuo successore. Dipende da quanto, prima di andartene, ti sei costruito un'identità e un progetto fuori da quell'azienda. I fondatori che diventano Ambasciatori o Governatori hanno già, mesi o anni prima dell'uscita, un posto dove andare. I Monarchi e i Generali no, e per questo tornano, anche quando sanno che non dovrebbero.
Sonnenfeld non usa il linguaggio dei Big Five, come noi facciamo spesso nel Coaching, ma la connessione è diretta e nella nostra pratica la vediamo confermarsi spesso: alta Coscienziosità unita a bassa Apertura all'esperienza tende a produrre Monarchi, ancorati al controllo e a un solo modo di fare le cose; bassa Stabilità emotiva (alto Nevroticismo) alimenta i Generali, che rientrano in scena non appena l'incertezza diventa insostenibile. Apertura all'esperienza alta, insieme a una buona Stabilità emotiva, è invece il terreno su cui crescono Ambasciatori e Governatori — capaci di immaginare e costruire un'identità nuova prima ancora di uscire. Il Trait-Map®, lo strumento OD-Tools.com Ltd. di cui Coaching Club PRO – Od-Tools Italia è distributore ufficiale in Italia, misura esattamente questi cinque tratti, non per etichettare il fondatore, ma per rendere visibile, con un dato oggettivo invece che con un'impressione, verso quale dei quattro archetipi lo spingono le sue caratteristiche naturali. Sapere in anticipo la propria tendenza è ciò che permette di correggerla per tempo, invece di scoprirla nel momento peggiore.
La soluzione da applicare
Rovescia la proporzione. Se stai dedicando il 90% delle tue energie a preparare chi ti succederà e il 10% a preparare te stesso per il dopo, hai le percentuali al contrario — e i dati di Sonnenfeld lo confermano. Il lavoro più urgente, quello che quasi nessuno fa perché sembra prematuro, è iniziare a costruire — ora, non dopo il passaggio — un ruolo, un progetto o un impegno che ti dia identità e scopo indipendentemente da quell'azienda.
Non deve essere grande. Deve solo esistere prima che tu ne abbia disperatamente bisogno.
Il tuo esercizio
Prenditi dieci minuti, oggi, prima di chiudere questa lettera.
Rileggi i quattro archetipi — Monarca, Generale, Ambasciatore, Governatore — e scrivi onestamente verso quale stai scivolando tu, in questo momento. Poi scrivi una sola azione concreta, fattibile questo mese, che ti avvicini a un ruolo o un progetto fuori dall'azienda. Non deve riguardare il tuo successore. Deve riguardare solo te.
Ho trasformato questo tema in un percorso per gli imprenditori che lo stanno vivendo in prima persona. Li trovi entrambi qui, in italiano e in inglese, insieme ad altri corsi gratuiti di leadership, a cui puoi accedere iscrivendoti alla newsletter! Vai qui:
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Se conosci un leader — di qualunque generazione — che sta iniziando a pensarci, anche solo iniziando, inoltragli questa lettera. È il momento migliore per iniziare a correre insieme, non quello in cui il testimone sta per cadere.
Con stima, Massimiliano
Dr. Massimiliano Poltroni — Coaching Club Professional
Read in English
Dear Leader,
today launches the "Leadership Letters" column, designed for you — someone who faces leadership, growth, and team performance challenges every day. Today's is the first of the letters I'll send you every Wednesday. This first one is going out today, exceptionally, to kick off the column. From next Wednesday on, you'll find it arriving regularly. Each time, we'll start from one or more leadership books I consider useful — not to summarize them, but to turn them into something you can use right away — plus a short practical exercise to put it to the test in your own real situation.
Today we start with something almost no entrepreneur admits to fearing out loud: the day the company keeps existing without you holding its hand anymore.
The problem
There's a moment, in every family business, when the founder stops being the person who built something and becomes the person who has to let it go. No one ever says it that plainly, because it sounds like defeat. But that's exactly what happens: after twenty, thirty years of decisions made one after another, your identity and the role you hold have fused to the point where you no longer know where one ends and the other begins.
An example
Think of Marco (the name is invented, the story isn't — I've watched it repeat itself dozens of times). Marco founded his company at 27. He's 61 now, and his daughter has worked alongside him for eight years, ready by every measure that matters: competence, the team's respect, solid numbers. Ask Marco why he hasn't handed her the keys yet, and he'll talk about the market, the economic climate, some detail that's "still missing." Ask him instead what he'll do the Monday morning after the handover, and silence falls. He doesn't have an answer. And that — not his daughter's readiness — is exactly where the handover has been stuck for two years.
What the research says
Here, most consultants — and honestly, plenty of coaches too — point the lens in the wrong place: almost all the focus goes to preparing the successor. But the most cited research on the topic, Jeffrey Sonnenfeld's (Yale School of Management) book The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire, says something different and more uncomfortable: departing leaders tend to fall into one of four archetypes.
✅ the Monarch, who never really leaves;
✅ the General, who resigns and then returns "to save" the company at the first sign of trouble;
✅ the Ambassador, who exits gracefully and stays on as a wise advisor;
✅ the Governor, who leaves with a clear, time-limited mandate and moves on to a new challenge.
The uncomfortable finding is this: which of the four you become has almost nothing to do with how ready your successor is. It depends on how much, before you leave, you've built an identity and a project outside that company. Founders who become Ambassadors or Governors already have, months or years before exiting, somewhere to go. Monarchs and Generals don't, which is exactly why they come back, even when they know they shouldn't.
Sonnenfeld doesn't use Big Five language, as we often do in coaching, but the connection is direct, and in our own practice we see it confirmed often: high Conscientiousness paired with low Openness to Experience tends to produce Monarchs, anchored to control and to a single way of doing things; low Emotional Stability (high Neuroticism) fuels Generals, who step back on stage the moment uncertainty becomes unbearable. High Openness to Experience, together with solid Emotional Stability, is instead the ground Ambassadors and Governors grow from — able to imagine and build a new identity before they've even left. Trait-Map®, the OD-Tools.com Ltd. . instrument for which Coaching Club PRO is the official distributor in Italy, measures exactly these five traits, not to label the founder, but to make visible, with objective data instead of a hunch, which of the four archetypes their natural characteristics are pulling them toward. Knowing your tendency in advance is what lets you correct it in time, instead of discovering it at the worst possible moment.
The solution to apply
Flip the ratio. If you're spending 90% of your energy preparing your successor and 10% preparing yourself for what comes after, you have the percentages backwards — and Sonnenfeld's data backs that up. The most urgent work, the one almost no one does because it feels premature, is starting to build — now, not after the handover — a role, a project, or a commitment that gives you identity and purpose independent of that company.
It doesn't have to be big. It just has to exist before you desperately need it.
Your exercise
Take ten minutes, today, before you close this letter.
Reread the four archetypes — Monarch, General, Ambassador, Governor — and write down, honestly, which one you're currently drifting toward. Then write down one concrete action, doable this month, that moves you toward a role or project outside the company. It shouldn't be about your successor. It should be only about you.
I've turned this theme into a path for entrepreneurs living it themselves. You'll find it here, in Italian and English, along with other free leadership courses you can access by subscribing to the newsletter! Go here:
https://biz.coachingclub.pro/accesso_corsi-leadership-coaching-club-page
If you know a leader — of any generation — who's just starting to think about this, forward them this letter. The best time to start running together isn't the moment the baton is about to drop.
With respect, Massimiliano
Dr. Massimiliano Poltroni — Coaching Club Professional
